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給2002年央視十大燒錢廣告打分
作者：佚名 日期：2002-11-26 字體：[大] [中] [小]
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本文從2002年中央臺播出的廣告中，根據投放量并結合行業代表性，選擇了10大企業(品牌)的廣告，作出專業點評，供企業界在評估時做參考。從分析中可以看到，身處全新的營銷時期，中國多數企業仍在沿用以往的廣告做法，浪費著數以億計的金錢。
1 腦白金
●表現：反反復復強調送禮要送腦白金
●打分：78分——成功成為“保健禮品”的代表
●點評：
腦白金的高明之處在于，它并沒有將哪個保健品作為對手，而將自己定位于“禮品”，主要與煙酒和其他禮尚往來的食品、用品展開競爭。迎合了“送禮送健康”新觀念，作為禮品，廣泛的知名度和流行感非常必要，腦白金巨大的廣告投入對此作出了保障。
值得注意的是，建立在流行基礎上的定位不能長久，往往是熱到極致之后，作垂直落體運動，企業需要適時地為品牌轉化定位或推出新品。這里的前車之鑒是三株口服液，腦白金可以像太太、白蘭氏等品牌學習，回到產品本身功能，界定原本屬于自己的長遠定位。或者腦白金可以學習吉列公司的自我攻擊策略，以新產品接換現在的市常70年代初期，吉列公司曾用雙層刀片TracII攻擊自己的單層刀片；到了70年代末，吉列公司又推出可調節的雙層刀片Atra襲擊TracII；80年代，吉列再用一次性刀片“好消息(GoodNews)”品牌襲擊Atra；90年代，吉列以Pivot來襲擊GoodNews；目前，吉列正在用MachIII襲擊“Pivot”。正是這種不停的自我攻擊，使得吉列刀片永保霸主地位，主導著這個市場7成的份額。
建議：趁著熱銷，早日轉化定位，或采用新品牌自己吃掉自己。
2 非常可樂
●表現：中國家庭歡聚時刻舉杯暢飲非常可樂
●打分：70分——有效地在二三線市場開拓“可樂”品類。
●點評：
非常可樂廣告之所以有效，是因為對中小城市甚至農村消費者來說，它提供了一種新的飲品選擇———可樂。在可口、百事不能深入的遠端市場，人們對可樂的消費不成風氣。非常可樂反復提醒大家有這么一種飲品，不斷吸引消費者嘗試和購買，實際上是在開拓品類市常由于新市場個人飲料消費也不普遍，廣告從家庭與聚餐入手，使可樂成為餐桌上酒水之外老少皆宜的選擇。當個人消費增加，新飲品非常可樂自然會走出家門與餐桌。
非常可樂的可貴之處，在于避開兩樂的強勢市場，廣告上不與它們斗形象，只是平實告訴人：歡聚時刻，大家可以暢飲可樂。在領導者無暇顧及的地方開拓品類市場，是眾多企業應該效法的營銷智慧。
另有一個幸運的地方，非常可樂是娃哈哈企業的產品，卻沒有被冠以“娃哈哈可樂”品牌。作為一個多領域延伸品牌，娃哈哈目前透支得厲害，它不足以強勢地代表哪個品類。營銷大師特勞特與里斯總結的市場規律啟示：品牌的力量與其所代表的產品種類成反比。代表純凈水、兒童奶、果汁、茶飲料和童裝的娃哈哈，為競爭對手提供了取代的機會。
建議：作為地方市場的“領導者”，應著重訴求可樂飲料的好處。至于“中國人自己的可樂”和民族化形象，只是在提醒人們，還有國外的可樂可能更好，不提也罷。
3 TCL企業
●表現：一匹馬在飛奔，廣告語“成就天地間”
●打分：20分——自我陶醉的“企業形象”廣告。
●點評：
這是一條投放巨大卻又不知所云的廣告，集中體現了“企業形象廣告”在今天遭受的冷遇。如果回到10年前，制作精良的廣告會顯得格外出眾，而且人們由此體會到一個氣度非凡的大企業形象，購買時不由得會認準企業的產品。然而到了今天，優美的廣告和畫面比比皆是，想讓人對幾十秒的影片特別留意與記憶已不太可能。尤為關鍵地是，消費者現在有太多“可靠”的商品可供選擇，他并不需要主動去接受廣告，了解與評估出一個值得信賴的企業，然后再去購買它的產品。另一方面，媒體泛濫與信息爆炸、產品爆增，人們學會拒絕不知所云的信息，盡可能將信息減少到“能夠應付就行”的程度。在這樣的環境中，不知所云的“企業形象”廣告不會引人關注，更不可能產生記憶。這種形象廣告是無效的。
新時期的廣告，應將重點從企業轉向產品，主要目的是使產品成為同類商品的代表，當消費者產生相關需求時，首先會考慮它。從形象上來看，步步高企業不如TCL，但因為步步高已成為無繩電話的代表，所以步步高無繩電話就賣得比TCL好。格蘭仕的企業形象與實力都不如海爾，但因為格蘭仕是微波爐的代表，所以海爾微波爐也賣不過格蘭仕。
建議：將廣告撤下，轉為企業內部播放，省下費用做營銷利潤。
4 廈新手機
●表現：美女向男士要電話，當男士取出名片，她取走他的手機
●打分：13.333分——聊勝于無的“品牌形象”廣告。
●點評：
影片描繪高級場所發生的趣味情節，合乎奧格威倡導的觀點：廣告應該著重為品牌塑造良好形象，令它顯得高級或富有獨特個性。這是考慮到消費者購買產品時，會追求理性(功能)和感性兩種利益，品牌形象可以很好地賦予產品感性化利益。
然而如同消費者對企業形象關注的減少，品牌形象在競爭過度的行業也風光不再。一方面，眾多品牌一窩蜂打造形象，使人們對各類形象疏于區分和識別；另一方面，消費者的心智受到太多信息猛襲，已無暇去捕捉一個品牌試圖要表達的形象或個性。看看手機品牌，除廈新外，波導、TCL、科艦首信、迪比特，還有諾基亞、摩托羅拉、西門子、愛立信，誰不在表現自己富有格調、品位和個性？由于可供的選擇實在太多，消費者在購買東西時已不會花太多時間去比較哪個品牌更優雅，哪個品牌優雅中透出華貴，他只需要在一大堆選擇中記住幾個代表性的品牌，就足夠了。
時至今日，品牌形象跟隨企業形象一樣脫離了消費者關注的焦點，廣告應該訴求一個定位，讓品牌成為某類產品或特性的代表。在高度競爭的行業，如果品牌缺乏一個獨一無二的定位，很容易埋沒在一大堆形象個性之中，最后就只剩和競爭對手拼投入、拼價格這一條路可走。沒有定位的廣告，本質上沒有差異性，企業完全可以將有創意的影片拿來，換個品牌重新推出。它最重要的作用，只不過是最后兩秒的標版中出現了品牌名字。
建議：把標版的時間由2秒延長至15秒。或者，先有定位再做廣告。
5 金龍魚
●表現：家庭主婦們到處宣揚“1：1：1”的概念。
●打分：80分——適時的“USP”廣告。
●點評：
就策略方法而言，廣告的做法有三種：最初是“USP(獨特賣點)”廣告，突出產品功能利益(賣點)；后來是“形象”廣告，著重為品牌附加感性利益；最后，則是“定位”廣告，努力協助品牌去建立一個定位，成為某類商品的代表。
金龍魚食用油，說自己脂肪酸比例符合1：1：1的健康標準，突出了產品不同，是典型的USP廣告。它同時滿足USP的三個條件：第一，金龍魚廣告中反反復復、聲嘶力竭地只宣講這一個賣點，并堅持了下來，即使在競爭對手聯合控拆的情勢下，也不妥協；第二，這個賣點相當獨特，是競爭對手不能或沒有提出過的，所以它才能從眾多品牌中脫穎而出；第三，這個賣點是消費者所關心的利益。
金龍魚廣告的奏效，表明了中國市場并非只有“定位”廣告可行。其原因在于，雖然就整體而言，中國的商業環境在轉向定位時代，但各行業的發展并不均衡。當競爭相對初級，USP、形象廣告仍然有效，有時甚至是品牌在其競爭環境中切入市場的最佳方式。
另一個例子是創維，倡導彩電不閃爍，推廣“健康電視”，表面上似乎是開創了一個品類，其實不然。人們不會將“健康電視”看成是一類產品，而更多地將“不閃”等特點看成是功能性利益，有別于一堆毫無特色的國內品牌。創維若去除“健康”概念，像金龍魚一樣更直接地強調、表現賣點，廣告會更加有效。
需要警惕的是，盡管某些行業的發展尚處于較初級階段，但在整個商業環境的催化下，會迅速步向成熟，企業仍需為品牌尋找到合適定位。例如在飲用水市場，樂百氏曾以27層凈化的USP廣告成功，但它沒有及時明確定位，隨后的品牌走向便顯得無所適從。
建議：早日確立定位，能令效果呈幾倍速增加。
6 護彤
●表現：宋丹丹向人們推薦，兒童感冒請用“護彤”。
●打分：70分——為好定位配上好名字。
●點評：
如果問新推廣的感冒藥“銀得菲”和“護彤”哪個更有前景，毫無疑問是護彤。
銀得菲廣告聲稱的是“快”，這與滿足了人們“療效快”需求的康泰克、泰諾毫無區別，消費者被上百種感冒藥弄得頭暈，根本犯不著去理會這種多余品牌。護彤的出現，則告訴家長，有一個感冒藥與康泰克它們格外不同，是專門給小孩服用的。差異化定位，決定了品牌的價值和發展。另一個令人稱道的做法，是哈藥為兒童感冒藥取名為護彤，與“護童”諧音。能體現出定位的名字，可以有效地強化人們對品牌的認知。可惜的是中文是表意文字，護彤音到意不到，這樣一個大好的創意就打了個七折。命名是品牌戰略中最重要的決策，柳傳志對聯想電腦的命名是他留給聯想最大的財富。盡管護彤只有諧音使效用打折，但仍然有力地提醒著人們，“護彤(童)”是兒童感冒藥，兒童感冒了應該用“護彤(童)”，效果自然就不同。應該指出，護彤在建立了知名度之后，應及時把握住品牌的戰略轉折點，將關注重點從品牌走向品類。換句話說，護彤應該去開拓兒童感冒藥的品類，那樣才能真正令護彤起飛，定位明確的威力才能充分展現。護彤可以這樣說：孩子是嬌嫩的，你怎么可以給他服用成人感冒藥呢？護彤———兒童專用感冒藥。
建議：把注意力從品牌轉向品類。
7 水井坊
●表現：以獅子為形象，大肆宣揚“中國白酒第一坊”。
●打分：負60分——廣告破壞了品牌的“話語價值”。
●點評：
水井坊之所以賣得不錯，秘密在于它的定位——中國最貴的酒。由于“最貴”，水井坊成了重要宴席的不二之選，人們不愿意因為一瓶酒，掉了數千上萬元酒席的檔次。
水井坊廣告，除了早期對經銷商有些作用外，其余都是負面效果。一方面，真實的獅子形象顯不出高級感，反而給人印象低劣；另一方面，也是最主要的，大量廣告破壞了一個品牌的“話語價值”。當一個全新定位誕生，特別是作為高級感性產品，水井坊品牌的口碑非常重要，企業應該讓品牌保持適度的非透明，以激起和維持人們口碑傳播的興趣。實際上，當你作為領先者開創了一個全新領域時，你幾乎不用做任何廣告就可以把品牌推廣到一個相當知名的程度。沃爾瑪幾乎不做廣告，憑著“天天低價”的全新定位而行銷全球，在高價感性商品領域更是如此。依云礦泉水、路易威登、范思哲等等品牌，無不是靠著神秘的品牌故事引發宣傳與口碑而建立品牌的。當水井坊大做廣告，“中國白酒第一坊”成為大眾題材，它在目標群中變得索然寡味，毫無宣講的價值。長久而言，有錢的主顧寧愿選擇一個不怎么知名，但在圈子里卻值得一說的品牌——這是水井坊的陷阱，也正是競爭者的機會。
建議：省下廣告費用，編些神奇故事。
8 中國聯通
●表現：美女手持葡萄串作手機通話狀，寓意綠色通訊。
●打分：2分——誤入“更好的產品”陷阱。
●點評：
聯通新時空廣告，宣揚CDMA是更好的通訊網絡，期望以此勝出采用GSM的中國移動全球通，事實上完全搞錯了方向。
一個后進品牌，很難以“更好”的產品贏得顧客。對消費者來說，每個品牌都會說自己更好，但既然更多人選擇了領先者，那自然是它更為可靠。后進者的正確做法，應該去找出領先者的強勢，然后在領先者強勢的反面建立定位，即實施對立定位才能給領先者以有力的打擊。
IBM主導大型主機的時候，霍尼韋爾等一大堆廠商開發出了比IBM還要好的大型主機，卻總是不見成功，只有DEC展開了與之對立的策略，專攻小型主機，因而獲得巨大收獲。可口可樂是正宗、傳統的可樂，百事可樂長期活在其陰影之下，只有當百事可樂針鋒相對地提出自己是新一代的選擇之后，才從此走向輝煌。農夫山泉如果說自己更純凈、三十八層凈化，是不可能取得成功的，只有當它反其道而行，實施了與純凈水領導者娃哈哈、樂百氏完全相對立的戰略，鮮明地亮出自己是不經純凈的“天然水”，才異軍突起。消費者大體上總是分成兩類：一類人習慣于購買領導品牌，另一類人恰恰相反。第二品牌要做的就是爭取后者的認同，當時機成熟時，甚至可以扳倒領導者。太陽系統進入工作站市場時，沒有像其他廠家一樣，提供比領導者阿波羅(Apollo)更好的產品，而是針對阿波羅的“專屬式”操作系統，提出相反的解決之道——開放式系統。今天，太陽占領了40%的份額，成了該領域領導。后進品牌訴求“更好”的產品，除了自娛自樂得1分之外，也許還會讓對手空緊張一陣(也加1分)，但對消費者來說僅僅是自賣廣告而已。消費者的邏輯：誰最受歡迎，誰的產品更好。
建議：不要把過多精力放在自己的產品與技術上，而應把視點集中在對手“中國移動”上，找到其戰略中強勢，然后提供完全相反的東西與之對抗，這才是威力無窮的定位戰略。CDMA，只是有可能用到的戰略支持點而已。
9 佳潔士
●表現：專家以演示的方式教育孩子，佳潔士“防止蛀牙不磨損”。
●打分：59分——沒有目標的攻擊廣告。
●點評：
佳潔士原本在美國占有“防止蛀牙”的定位，不料在中國被高露潔搶先一步占居了“防蛀”概念，自此一直落后于高露潔，不幸成了跟隨品牌。多年來，佳潔士用大得多的預算向高露潔屢屢沖擊，屢戰屢敗。
佳潔士此次廣告，自始至終只強調了一樣東西：有的牙膏會磨損牙齒。很明顯它轉換了推廣策略，不正面攻城而試圖側攻。但由于沒有具體所指，人們不會知道哪些牙膏會有這種嚴重后果，自然更不可能想到，一直好用的高露潔牙膏竟然會磨損牙齒。攻擊型廣告發生作用的基礎，是消費者知道哪個不好，哪個更好。例如，當風影洗發水說“去屑不傷發”時，效果是不明顯的，只有通過一線的促銷人員，直指海飛絲會傷害頭發，才有可能爭取到顧客。在專業上說，攻擊廣告只有在消費者明確你攻擊的品牌是誰之后，才能完成為競爭對手重新定位的過程，進而產生替代競爭者的結果。當年泰諾通過攻擊拜爾阿司匹林成為領導品牌，它不是暗示有些頭痛藥可能引發胃腸出血，而是直接說“為了千千萬萬不適宜服用阿司匹林的人……”不能直接指明對象，攻擊無效。
同時，牙膏“不磨損”也不是個好的USP。如果佳潔士說自己是“不磨損牙齒的牙膏”，它面臨兩道難題：第一，人們一直以來對此不很在意；第二，其他牙膏都會磨損牙齒嗎？立白洗衣粉的USP廣告，說自己“不傷手”，是因為大家都有經驗且一向在意，洗衣粉對皮膚有刺激、有傷害。佳潔士強調一個過于“神奇”的賣點，與大眾離得太遠，雖然寶潔秉持了他一貫的廣告風格，平實而單純，演示也很生動，但佳潔士廣告只是對老顧客和經銷商起到維持作用而已，不能算是及格。
建議：解決攻擊指向問題，或者在中國另找一個“防蛀”之外的概念，為佳潔士重新定位。
10 順爽
●表現：女明星舒淇從旋轉樓梯滑下，長發飄飄，說“一順到底才叫爽”。
●打分：0分——多余的“跟風品牌”。
●點評：
這又是一個試圖去滿足顧客需求的典型案例。在競爭過度的環境中，如果仍以滿足顧客需求的思維模式來指導營銷，對企業而言將是災難性的結果。遺憾的是這種現象在中國仍在普遍地發生。
長虹在彩電業中取得領導地位后，發現空調市場需求強勁，于是推出空調，殊不知在消費者的心智階梯中，空調的階梯里已擠滿了格力、美的、海爾、科龍、春蘭等品牌。聯想發現手機市場需求高漲，因而進軍手機領域，卻未想手機領域中早有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、三星、西門子、波導、TCL、科健等嚴陣以待。
身處競爭過度的環境中，營銷是一場戰爭，你不會因為滿足了顧客需求而成功，只有通過擊敗對手而成長。所以應該不去研究顧客需求，而是研究競爭對手的優勢與弱勢，用戰爭思維確立起品牌的競爭戰略。順爽試圖通過明星與大投入去滿足消費者對“頭發柔順”的需求，但沒想到飄柔就已代表著“頭發柔順”的價值，不管投入再大、明星再紅，也將如戰爭中的正面攻城一樣代價慘重，且無功而返。另一方面，跟風品牌的推波助瀾，還會讓消費者越發感覺到領先品牌所占居屬性的重要，它所主導的品類會因此擴大，而它的領導地位會愈加牢固。
建議：為順爽品牌重新定位，或者取消順爽品牌。（鄧德隆 陳奇峰）